业内人士：传统制造业转型拐大弯不能拐急弯

创维数码2014/15财年中报显示，创维数码实现总盈利9.08亿港元，同比增加12.7%，在一片哀鸿的彩电行业中一枝独秀。有同行打电话问创维的人：“整个行业都不赚钱你们怎么赚钱的？”

彩电行业目前的处境是，作为传统制造业，它已经从骨子里感受到“新常态”下市场的寒意，同时作为消费电子行业，也正在遭遇互联网“颠覆”势力的挑战。曾当选2012年度广东十大经济风云人物的创维集团总裁杨东文说：“如何应对新常态，是我们这代企业管理者面临的最大问题。”又说：“互联网的确搅得我们不好受。”

即便如此，杨东文最强调的仍然是“淡定”。像其他彩电企业一样，创维用国际化、多元化、互联网化来应对变化的市场；与其他彩电企业不同的是，创维拒绝过程的轰轰烈烈，在战略相似的情况下更强调扎实的执行。杨东文说：“创维的态度很务实，拐大弯不能拐急弯。”

A　骄傲与困惑

从2000年算起，杨东文操盘创维已有近15年了。这15年，彩电行业经历过两次大的技术变革，始终伴随着惨烈的价格战，能活下来的都不容易，能保持15年连续不亏损的更是只有创维一家。虽然杨东文以谦逊闻名，但还是发自内心地对羊城晚报记者说：“我最大的骄傲就是15年来创维从未亏损过。”

不过，2014年，创维却遭遇到前所未有的挑战。虽然外界对创维上半年仍旧保持利润增长不乏“羡慕嫉妒恨”，但杨东文对这个成绩却高兴不起来，财报上的另外一个数字更加刺眼：上半年营业额184.78亿港元，同比减少7.7%。杨东文向羊城晚报记者坦言：“我自己也在思考，规模负增长下的利润增长可持续吗？显然答案是否定的。”

的确，为了“保住”高毛利，创维上半年已经尽力压缩不必要的费用，提升运营效率，但削减成本和运营效率的提升都有极限，重要的是向市场要增长。然而外部环境却让这个愿望实现起来分外困难。第三方机构奥维咨询的数据显示，2014年国内彩电市场的整体销量将同比下滑5.6%，预计明年销量将继续同比下滑1.8%，到2016年彩电市场才会止住颓势，但增长率仍然只有0.9%。过去的30年，彩电企业都已经习惯了动辄百分之十几、百分之二十的增长率，还从未经历过负增长的情况。杨东文对此非常感慨：“我们习惯了高增长，如何应对‘新常态’是我们这代企业管理者面临的最大难题！”

但只有企业去适应市场，而不是市场去适应企业。创维的思路很清晰，就是三条腿走路：国际化、多元化和互联网化。说来略显老套，但要做到并不容易。国际化上，国内彩电企业十年前就已经开始出海，但还没有成功的案例；多元化上，创维从黑电向白电延伸，但白电市场的形势并不比黑电好多少；而互联网化上，一家传统硬件企业能用新思维玩转新模式吗？这些疑问，也代表了外界对于制造业未来的普遍困惑。

B　被动下的主动

杨东文对于上述问题有过深思熟虑，他承认创维的路径有“不得已而为之”的因素，但同时也是看到“新常态”下新机会的理性选择。

国际化上，全球彩电业大的竞争格局是中韩对决，即使在海外的品牌影响力仍然较三星、LG略占下风，但中国企业的产品完全有能力与韩国企业抗衡。“例如在智能电视上，中国企业是全面领先韩国企业的，”杨东文说，“日系已经不可避免地衰落，中国企业必须走出去。”不过，创维没有像十年前TCL出海时那样大举收购并在成熟市场和外资品牌厮杀，而是选择先新兴市场、后成熟市场，在推进上更加注重供应链的完善，而不是市场占有率的提升。“只有像了解中国市场一样了解海外市场，国际化才可能成功。”创维内部人士告诉记者。事实证明稳健有稳健的效果。虽然出海较晚，但上半年创维彩电海外销量同比增长11%，销售收入增长46%，成为财报中一大亮点。

国际化是在海外寻找市场增量，而多元化则是在国内寻找新的业务增长点。创维看到的不光是全球家电业“相关多元化”的发展规律，更看到家电智能化带来新的市场需求的“机会窗口”。从企业资源利用的角度来讲，白电和黑电也可以实现物流、配送、售后的共享。杨东文说：“我们把它当做一个新的增长点，但不指望一两年就做到海尔的市场份额。”三年来，创维白电保持了每年翻番的增速。但在他眼里，这并不值得骄傲：“我们基数较小，未来这一块需要下大力气去做。”

C　传统企业如何转型

国际化、多元化和互联网化三条道路中，互联网化是最深刻也最重大的转型。杨东文和雷军私下里并无交集，但杨东文多次对小米赞扬有加。在杨东文看来，正是以小米、乐视为代表的互联网企业的杀入让传统彩电企业重新认识到了彩电这块屏的价值：“我们以前只想过把电视机卖出去就挣钱了，从来没想过经营用户，把彩电卖出去只是一个开始。”这促使了创维开始从经营产品向经营用户转型。

创维的做法是双品牌、双平台。线上“酷开”、线下“创维”两个品牌两个团队运作，线上电商、内容平台和线下生产、渠道两个平台协同推进。创维没有像TCL那样伤筋动骨地调整人事结构，也没有TCL那样高调地创立游戏、O2O公司，而是专注于硬件，和软件企业广泛建立合作。看起来创维显得保守，但杨东文称之为审慎。杨东文说：“创维的态度很务实，拐大弯但不拐急弯。原因很简单，创维经不起折腾。”

实际上，近两年外界对于互联网公司有过度追捧的嫌疑，而忽视了以创维为代表的彩电企业在供应链、生产、售后上的优势；而彩电行业的互联网转型也过于急切，甚至有自乱阵脚的倾向。事实证明，戴着“传统”帽子的彩电企业一样可以玩转互联网，杨东文说：“隔行不隔理。”在争相转型的彩电企业中，创维最先于去年底就达到500万活跃用户数的“可运营”级别，杨东文称：“不要追求过程的轰轰烈烈。到后台收入占到总收入的30%时候，转型才能说初步成功。”他向羊城晚报记者透露，已有某白酒品牌找上门来要在创维电视上做广告，但被他以与创维品牌气质不符拒绝。他说：“我们并不急于变现。有了用户，我们赚钱的机会还很多。”

杨东文解读新常态

新常态不是一个负面词

“市场经济有意思的地方就在于它的变化丰富多彩，”当记者问起杨东文面对新常态创维是否恐慌时，杨东文带着标志性的谦和的微笑对记者说，“新常态不是一个负面词。”

杨东文认为，创维向来是并且已经习惯了“多面受敌”，并不会因为市场的改变而无所适从。相反，互联网转型给了传统制造业重塑的机会。“无论硬件企业，还是软件企业，追求的都是软硬一体化。”杨东文说：“我认为未来硬件企业可能会更有机会。”

对话

不是所有互联网的东西都适合制造业

羊城晚报：互联网给了彩电企业哪些启发？

杨东文：最大的收获是让传统企业认识到了这是一个新的机会。以往彩电企业只知道把电视卖出去就完了，没有意识到产品卖出去仅仅是一个开始。互联网企业低价销售、更懂得传播及迭代开发模式，都给彩电企业造成冲击，也带来启发。

羊城晚报：是不是互联网的东西都适合彩电企业？

杨东文：创维是线上线下双品牌、双平台运作。线上品牌尽力向互联网靠拢，减少流程。但在线下，涉及的环节更多，需要处理好各个方面的关系，因此流程更长是客观需要。我不认为所有互联网的东西都适合制造业。

羊城晚报：创维低调务实的风格是不是跟您个人的风格有关？

杨东文：这是不可避免的。我个人比较推崇明代哲学家王阳明“格物致知，知行合一”的境界。我这个位置，必须审慎。只有想清楚的人，才能走得更远。很多人说创维保守，但在拥抱互联网上创维是最激烈的，彩电行业没有一家企业像创维一样从2006年开始就成立酷开网络公司。

羊城晚报：会不会羡慕TCL在显示屏上赚了大钱？

杨东文：我有时候也会反思是不是错过了机会，但我还是认为企业的情况不一样，企业家的风格不同。创维的发展是比较稳健的。一些企业赚的时候赚得盆满钵满，亏的时候亏得一塌糊涂，创维是经受不起这样的大起大落的。我最骄傲的事情，就是创维15年来从来没有亏损过。

羊城晚报：您这代企业管理者有什么特质？

杨东文：我们这代人介于理想主义和现实主义之间。我们见证了理想，例如上山下乡；我们也见证了贫困，有过吃不饱饭的日子。所以我们做企业首先是为了生存，其次也是为了理想。

羊城晚报：您认为企业应如何应对“新常态”？

杨东文：首先要有学习能力，一个企业的管理团队是否有很强的学习能力，决定了这家企业能走多远；其次要理性，充分把握市场的规律，做到知行合一。

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