张近东：苏宁已趟出互联网零售道路

　　其次是商品全面扩容。

　　苏宁全渠道的价值必须要通过商品来体现，用户的体验、流量的引入，粘性的提升最基础也是最重要的就是商品丰富度。

　　超市、母婴是苏宁自营突破的重点。自从去年超市母婴品类发力以来，我们的平台复购率从2次提升到9次，而超市品类用户中，36%购买了小家电，20%购买了3C产品。所以苏宁今年所有的品牌推广、采购优化的工作重心将全面向母婴、超市倾斜，打造行业前三位的规模及供应链能力。

　　开放平台则是丰富商品最重要的手段，所以我们的目标是在年末至少完成3万家的规模，SKU超过1500万。同时启动KA品牌专项行动计划，从招商引进到流量支持、服务提升、系统支持，全面打造模板。对苏宁来说，致力于打造一个公平透明的、充分竞争的开放生态系统，无论是自营、联营还是招商商户，只要能为消费者创造价值，都要支持他在生态系统中蓬勃发展。

　　海外购是扩充商品品类的另一有力途径，苏宁已具备海外供应链的先发优势。我们将充分利用日本Laox、美国苏宁和香港公司,建立海外采购团队，大力开拓海外商品，满足海外购用户的需求，举个例子，4月初的一场海外购的试运营活动，1.5万罐洋奶粉5分钟就被一抢而空，海外购的需求正在井喷。苏宁的自营团队优势和保税物流体系可以给消费者提供品质、快捷的服务

　　商品经营的另一个方面，是将C2B固化下来，将消费者需求与生产研发制造无缝连接起来，一方面满足消费者对定制的需求，商品体验大大提升；一方面满足供应商对效率的需求，研发和推广效果大大提升。

　　苏宁的大数据技术、全渠道平台是C2B的基础，而我们围绕着商品生命周期形成的整体解决方案已经成熟，从项目启动阶段的众筹、新品上市阶段的预售、品牌提升阶段的闪拍、批量售卖阶段的大聚惠，再到尾货清仓阶段的特卖闪购已经完全覆盖。我们对商品部分今年的一个重要考核方向是帮助供应商用什么手段推广了多少单品，投入产出比是多少？在销售结构中的占比是多少？

　　商品经营的变革最终带动的是整个供应链的变革，效率的提升，苏宁正在开展的工作实际已经得到广大供应商的认同，不论是美的、海尔、TCL等优势品牌，还是华为、中兴、魅族、锤子等新兴品牌，都已经有专门的团队与苏宁基于C2B在联合办公，在项目推广、新品包销等方面都展开了全面的合作。年底差异化产品销售占比目标一定要突破30%。

　　商品扩容、供应链变革是苏宁互联网零售的核心要素。

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