细数生产队长新华掌门人生涯:鏖战六年风口找路

　　六年鏖战“生产队长”的保险生涯

　　过去六年，确定战略、完成上市、实施转型……新华保险(49.89, 0.15, 0.30%)每着一子都很不容易却又出其不意，而康典为新华保险构建的转型愿景亦在逐步变成现实。

　　康典喜欢讲故事，他善于用最直白的语言告诉二三十万新华保险(601336.SH)的队伍公司要怎么走；也善于用颇具“文艺范儿”的文字，通过“巴菲特式”的致股东函向投资者们描绘公司的愿景和战略。

　　这些故事的背后，是康典丰富的人生经历和金融行业经验——下乡做知青时当过“生产队长”，并以此为笔名来谈“金融海啸”；工作履历几乎覆盖了各类金融业态，被人称作“金融界活字典”；本应“功成身退”，却在61岁时，独自背着他的双肩包到新华保险报到了。2009年底，汇金公司成为新华保险第一大股东后，康典出任新华保险董事长。

　　“本来是到了辞官归故里的年纪了，突然要重新披挂漏夜赶科场，应该说对我的挑战蛮大的。”康典在正式上任的第二天，这样和公司的高管们说。

　　六年弹指一挥间，那场讲话仿佛就发生在昨天。

　　回顾这六年，康典带领新华保险的团队解决了一个又一个难题，业绩稳步增长：公司市值从2009年底的约110亿元到今年上半年的1651亿元，内含价值从180.6亿元到992.5亿元，总保费收入从2009年的650.4亿元到2015年上半年的726.6亿元，总资产从2066.2亿元增长到6598.4亿元，偿付能力充足率从不足40%增加至245.8%。六年时间，康典率领新华团队，给股东交出了一份相当出色的答卷。

　　可时间也走得很慢。2014年康典在致股东函中引用《道德经》的话作结：“慈故能勇；俭故能广；不敢为天下先，故能成器长”，不显山不露水地道出新华人的心境。2015年康典在致股东函中用“棋至中盘”来描述新华保险所处的发展阶段：对传统模式的优化和调整已全面展开、对创新模式的探索和追寻已迈开脚步，同样，风险积聚也到了一定的程度，任何重大决策都须谨慎再谨慎。

　　一篇读罢头飞雪，到乡翻似烂柯人。观棋局者不觉时间变化之快，对弈者却非如此。成立19年的新华保险不断地生长、蜕变，其途虽远，其命维新。

　　过去六年，确定战略、完成上市、实施转型……新华保险每着一子都很不容易却又出其不意，而康典为新华保险构建的转型愿景亦在逐步变成现实。

　　背水一战

　　康典一上任就遇到了两大难题：一是要应对大规模人员流失、亟需稳定队伍；二是解决偿付能力的问题。后者对于新华保险的转型尤为重要。

　　上任没几天，康典就收到了保监会的通知，说新华保险的偿付能力严重不足，如果不提高偿付充足率，将受到进一步的监管措施。

　　2010年底，新华保险的偿付能力充足率仅为34.99%，远低于保监会100%的监管红线。此前连续三年，新华保险董事会缺位，第一大股东由保险保障基金代理，第二、第三大股东分别为苏黎世保险和宝钢集团，如何主导新华的发展，股东之间未有共识。同时，在2007—2009年，新华保险规模持续扩张，而资本金得不到及时补充，也导致了公司的偿付能力不断下滑。

　　面对这个棘手的难题，康典与公司管理层、董事会讨论后，向监管部门争取了时间——在2010年3月底之前(距离康典上任仅3个月)，提交一份偿付能力的解决方案。

　　对康典和新华保险来说，可谓是时间紧，任务重。3月29日，新华保险向保监会汇报，提出了“两步走”解决方案：第一步，在当年底之前把偿付能力提高到100%以上；第二步，通过IPO在2011年12月31日之前，将偿付能力提高到150%以上，达到保监会规定的“正常类”公司的水准。

　　该方案获得通过。但当时外界很多人觉得这个计划是天方夜谭、“疯了”。康典却十分坚定，还把这个方案当作“军令状”：“方案既然定了，就要兑现。我说出的话，一定要办到。”

　　保监会批复后，专业机构进场。按照常理，每一个项目都会有个名字。专业团队对这个项目想了中、英文各种名字，后来康典为第一步定名“彩云”，大伙觉得这个名字有点儿不够洋气，也不知“彩云”是何所云，“老爷子卖了个关子。”

　　从新华保险成立以来，股东投入的资金一直保持在12亿元。而在2010年底，通过“彩云”计划，新华保险向股东定向增发的金额达到了140亿元，偿付能力充足率一下子超过130%，而这前后只用了9个月的时间。

　　后来回想起这9个月的时间，康典还有点“后怕”，当时股东对于新华保险的发展方向是没有共识的，需要他亲自出马不断地沟通、说服，其中有些问题甚至“并不是新华所能控制的”，某些董事过后还跟康典说，对当时能否解决这个问题还“将信将疑”，因为董事们比康典更清楚这其中的复杂与困难。

　　“彩云”计划的实现，成功迈出了新华保险解决偿付能力问题的第一步，没来得及喘口气，第二步接踵而至，“轻舟”解缆起航——完成IPO，对新华保险来说可谓“背水一战”，没有退路。

　　彼时，全球经济仍处于美国金融海啸和欧债危机的阴云当中，资本市场极其疲软。2011年10月，新华保险的股东大会上就有股东提出，“市场这么差，最好不要上市”的想法。

　　康典想要一鼓作气完成上市。首先要做的就是使股东达成共识，他给出了新华保险必须上市的几个理由：一是为了履行对保监会的承诺，如果放弃上市，公司偿付能力会出现问题，监管机构会课以重罚，极大影响公司业务发展；二是为了公司持续发展，必须将偿付能力充足率提升至150%以上，不上市无法解决；三是市场的不确定性：再等一年，全球经济的阴云未必会散去，而公司发展亟需资金；第四是新华保险团队对上市多年的期待。

　　最终，股东一致通过了上市计划。

　　随后，康典需要在“弱市”中说服全球的投资者。“将军受命，谁知其苦；壮士辞行，不胜不还。” 2011年11月27日，去香港路演的路上，康典在手机上写下了上述诗句。两天之后，康典在高盛的交易大厅开始了第一场路演；30日，香港投资者午餐会。短短两周时间，康典与公司高管分率两支队伍，日夜兼程，飞赴亚、美、欧三大洲，向几十家投资机构召开推荐会，而在最后的两天，康典在纽约共参加了13场推介会，“最后48小时几乎是连轴转，不分昼夜”， IPO团队中很多年轻人都熬不住了，看到老板却自始至终精神百倍，没有一丝疲态，无不感叹：“老爷子真是愈战愈勇。”

　　为了把发行价尽可能地往上抬，康典找到了如今的阿里巴巴[微博]新任总裁、当时还在高盛掌舵亚洲业务的迈克尔·埃文斯，“找地儿抽雪茄”尝试说服他，后来，高盛最高层找到全球最大的一只长线基金的领导人，经过一个小时的沟通把发行价提高了0.3港元，折合人民币0.25元，而新华保险的上市价格也最终定为23.25元/股。

　　2011年12月15和16日，新华保险顺利登陆A股和H股资本市场，这也是中国保险公司首次在内地和香港实现同步上市。2011年底，新华保险的偿付充足率升至155.95%，达到保监会II类公司的标准。此后，新华保险偿付能力充足率不断攀升，2015上半年已达245.8%。

　　“如果说定向增发，其他人还有可能完成；那上市，几乎非康总不可。”后来业内人士这样评价。

　　成功实现IPO之后，康典才告诉大伙儿：“彩云”和“轻舟”两个名字出自李白的《早发白帝城》：“朝辞白帝彩云间”、“轻舟已过万重山”。康典现在回想起来，“轻舟”计划是非常凶险的，如果走不好，“彩云”便成为了一种“追悼”；守正出奇，最终“轻舟”还是成功地越过了“万重山”。

　　均衡变革

　　通过沪港两地上市，新华保险募集资金120亿元，同时，2011年公司的业绩依然保持了增长，市场份额位列行业前三，康典也在2012年寄出了他的第一封《致股东函》。

　　“一个企业的经营模式必须符合经济规律和商业逻辑，面临上述挑战的新华保险在一年半前已正式启动了战略转型之路。”康典写道，在股东函中，他不断强调的就是“以客户为中心”背后的商业逻辑。而上市与战略转型可谓“相辅相成”，前者为后者扫清了资本金的障碍，公司在逆势中上市，康典提出的长期战略则说服了全球的投资者。

　　时间再次拉回到上市路演的第二天，香港投资者午餐会上座无虚席，全球各大投资机构都派出了自己的代表，还有人找不到座位站在一边。

　　由于是午饭时间，很多投资者已经十分疲惫，演讲开始前刀叉和盘子嘁喳声响成一片，可当康典开始讲话后，台下渐渐安静了下来。

　　“为什么非挑这个市场惨淡的时间上市？公司管理层是不是有些不理智？”投资者抛给康典的问题也十分尖锐。

　　康典的回答出人意料，却不乏“生产队长”的睿智：“远边的天上飘着一个云彩，备不住还有电闪雷鸣，然后还有点风吹到我这来。那么我是怎么选择呢？我是现在就选择踌躇、犹豫、退缩、等待吗？没有这个道理的。我们的这块土地上庄稼长势良好，我没有道理等到他那边的云彩消了之后我再收我这儿的庄稼。我们已经制定了我们的战略，我们对新华的前途充满信心。”

　　“生产队长”最终折服了华尔街的投资精英。历经艰险之后，康典终于赶在暴风雨降临之前，把“粮食”收到了手中。尘埃落定后的第二天，康典早起，与IPO团队在公园轻松散步，而恰在此时，另一家与新华保险同时进行路演的知名金融机构却在IPO门口铩羽而归。

　　康典后来在内部会议上也总结了IPO成功的两大因素：第一个是对新华现有的队伍、业绩、产品的高度认可；第二是对新华今后发展战略的高度认可。

　　显然，康典为新华保险设定的“以客户为中心”的发展战略从他上任时就已经开始了思考。由于金融“全科”的从业经历，康典是从“大金融”的角度来思考新华保险的转型和战略的。

　　表面上看，“以客户为中心”并不是什么新鲜字眼儿，任何一个行业、任何一个企业都可以这样来标榜自己，但对于保险行业来说，“以客户为中心”有其特殊的意义。

　　以往寿险公司在客户心中的形象尤其不好，“往往卖完保单就不管客户了，服务、理赔都难”，而客户的开发更像是“游牧”和“放养”，开发完一群客户再换一群，并不注重对客户的服务和维护。

　　“我们要反思，想一想有多少客户买了我们的保单之后，几年时间都不跟人家联系的？”康典在2011年的一次讲话中这样说。

　　另外，营销模式决定了保险公司的形象与其在金融行业的分量并不相符，从业人员的素质也低于其他金融机构，甚至想要在市场上找到更优秀的人才也变得捉襟见肘。

　　初到新华时，康典打了一个比方，他将银行比为少林寺[微博]，“一招一式，中规中矩”；把投行比为武当山，“虚虚实实，真真假假”；而把保险公司比为丐帮，“人山人海，大进大出”。金融业中，唯有保险从业人员最不受尊重。在掌管新华保险的六年中，如何通过转型变革，为保险从业人员找到一条有尊严的持续发展之路，可以说是康典心底里一以贯之、从未改变的初衷和梦想。

关键词：新华,保险,互联网