咖啡之翼尹峰：疫情过后，优秀的企业不会踩刹车，而是踩油门

　　疫情过后将迎来一次行业洗牌。是浴火重生,还是淘汰出局?企业主动求变永远胜于被动改变。优秀的企业不会踩刹车,而是踩油门。

　　——咖啡之翼创始人 尹峰

　　一天多的时间,武汉疫情定点医院,亚洲心脏病医院的医护人员喝到了400多杯免费咖啡。这是咖啡之翼的工作人员在无人零售智能咖啡机后台看到的数据。

　　咖啡之翼创始人尹峰介绍,春节期间疫情爆发后不久,公司便已先后联系了武汉、长沙、北京等城市的148家新冠肺炎定点医院,本着帮忙不添乱的原则,为抗疫在一线的医护工作者送上一杯暖心的热咖啡。

　　咖啡之翼,是尹峰于2000年创立的一家定位为“城市客厅”的咖啡馆品牌,经过20年的发展,尹峰从湖南走向全国,在23个省、5个自治区、4个直辖市、130多个城市开设了300 多家门店。2017 年咖啡之翼进军智能新零售市场,在全国布局智能咖啡机4000余台。

　　此次新冠肺炎疫情爆发,咖啡之翼的业务线也都受到不小的影响:门店方面,部分直营店、加盟店无法营业,营业门店收入锐减;供应链方面,工厂停工,物流降效,只能依靠库存维系;无人零售端,由于院校停课,商业体停业,交通枢纽管控,智能咖啡机的运维周期被拉长。“毫无疑问,这场突发事件,打破了大多数企业的2020计划,甚至于从原先的“求发展”,到当前的“求生存”。”尹峰说。

　　作为2006年即开始使用自研ERP系统的企业,多年来一直围绕用户、围绕品牌以信息化、数据化的方式运营企业,开展线上业务,面对疫情对线下业务的冲击,必然集中火力和资源在线上业务。他们通过外卖、电商平台、小程序,甚至是社群营销等方式,将咖啡之翼的产品线上化,线上业务运营精细化。尹峰说,新冠疫情会极大改变餐饮行业和整个服务业,线上化进程将进一步加快,信息化能力将成为必备能力。

　　尹峰认为,经历这次疫情使餐饮零售化迅速来临。餐饮业将打破原有餐饮场景的禁锢,突破餐饮门店和用餐时间段的限制,向零售化转变。在具体操作上,通过打造具有认知度的产品,并将产品进行电商化。

　　对于疫情期间大火的外卖模式,尹峰也认为会走向品质化和个性化。从食材的选择,到配送过程的严格控制,包装的呈现,服务的品质都将成为制胜的关键要素。

　　此外,多功能社区门店将迎来爆发。尹峰说,高便利性,高粘性的多功能社区门店生存能力更强。餐企可以开展全渠道运营模式,进行公域渠道和私域渠道的全面拓展。

　　尽管疫情对咖啡之翼的现金流造成很大的压力,但尹峰依然对疫情后的消费趋势抱乐观态度。她说,疫情过后,在餐饮上的消费金额不会减少,但消费的构成方式会发生巨大改变,同时,普通大众将在消费上更为谨慎,会选择更稳妥、确定性更强、信赖感更强的产品和品牌上。咖啡之翼正加快进化的节奏,适应巿场的变化、贴近消费者的需求。

　　“危机对于有抱负的人永远是战机,每一次危机的产生都是改变市场格局的机会。

　　蹲下,是等发令枪响时可以更快的起跑。

　　有的已经在为明天奔跑而努力准备,而有的却还要忙着为荒废的昨天补课。

　　疫情过后,优秀的企业只会踩油门,不会踩刹车。

　　“不确定的永远是环境,确定的永远是自己的竞争力和应变能力。

　　对未来的真正慷慨,是把一切献给现在。”尹峰说。

　　对话尹峰:

　　1、门店收入几乎为零

　　此次疫情对您的企业造成怎样的影响?目前最大的困难是什么?

　　春节过后,疫情爆发, 全国经济几乎停摆。我们的企业也属于严重受损之列,为响应国家全面防控疫情的要求,大面积线下业务也按下了暂停键:门店无法营业、收入几乎归零,收入税减,但固定成本几乎没有变化;供应链方面,工厂停工,物流降效,只能依靠库存维系;无人零售端,由于院校停课、商业体停业、交通枢纽管控,智能咖啡机的运维周期被拉长。在这种严峻的形势下,对企业现金流的压力是非常大的。

　　为了解决困难,您采取了哪些自救的措施?

　　本次疫情爆发恰逢春节,正是我国消费最旺盛的时节,感染人数多、波及范围广,对于疫情受损企业来说,保持大局稳定不裁员不给社会添麻烦,已是最大的社会尽责。因此,在收入断崖式受损的困境下,我们紧衣缩食确保员工工资发放、其他各项运营房租、咖啡机点位费、水电费、供应链等企业基础费用开支安全。我们也陆续向各个部门及单位发函申请支付展期,也得到了友善的支持反馈。

　　在线下业务开展受损时,集中火力和资源大力发展线上业务,包括基于本地服务的线上外卖、社区服务(净菜配送、半成品及饮品配送到家等服务)。

　　倡议大家使用无人零售智能咖啡机,作为0接触的生产消费品,更安全更便捷。同时免费向医院投放无人咖啡机公益援助疫情定点医院。

　　2、疫情加速餐饮行业线上化进程

　　在自救的过程中,您发现和尝试了哪些运营和商业模式上的创新?对于企业今后的发展有哪些启示?

　　我们从外卖业务着手,将咖啡之翼的线上业务进行了精细化运营。通过分析消费数据,收集门店配送范围内的用户特征、消费习惯以及不同时段的不同需求,更千人千面地为我们的消费者提供满意的服务。

　　我们认为,疫情的发生,会极大改变餐饮行业和整个服务业,消费的构成方式会发生巨大改变,普通大众将在消费上更为谨慎,会选择更稳妥、确定性更强、信赖感更强的产品和品牌上,甚至商品不仅要提供功能,更应该能抚慰心灵和情绪。同时,线上化进程的进一步加快,数据化信息化能力将成为企业反脆弱的必备能力。

　　危机与机遇并存,疫情过后也许迎来一次行业洗牌,优者恒优,弱者出局。企业主动求变永远胜于被动改变。

　　在抗疫过程中,您为抗疫做了哪些贡献?

　　咖啡之翼在全国130多个城市投放了4000多台无人零售智能咖啡机,我们一边积极联系已经合作的全国各家医院、一边克服困难对接新的全国疫情定点医院公益投放机器,为奋战在战疫前线的医护工作者勇士们提供免费的“战疫能量包”。

　　目前已联系武汉、长沙、北京等城市的148家新冠肺炎定点医院,通过无人智能咖啡机免费为医护工作者提供现磨咖啡,同时还在陆续跟进更多医院。

　　哪些国家和地方政策对企业止损和复工起到帮助?您认为最迫切的政策支持是什么?

　　税收的减免、社保公积金单位缴存的减免、以及流动资金贷款是比较行之有效的政策。以上各省市都不断有各种力度不同的扶持政策出台,我们在湖南的省、市、区各级政府相关部门的主动关怀和推动下,也陆续获得了相应的支持和帮助。

　　在这样背景下,虽然我们无法预测疫情结束的时间,但可以以冷静的心态,结合自身的实际情况、结合行业的基本特征积极做出应对。

　　不确定的永远是环境,确定的永远是自己的竞争力和应变能力。

　　3、2020年提速线上化,推进咖啡之翼持续升级

　　您预计经过此次疫情,企业今年的增长情况会如何?

　　疫情之后,消费会迅速回暖,消费者端经历此次疫情后,消费结构和倾向将发生改变。普通大众可支配收入水准下降,将在消费上更为谨慎,将把钱花在更稳妥、确定性更强、信赖感更强的产品和品牌上,而有能力的白领骨干精英,城市3亿主流中产阶级,有可能会消费反弹,但消费会更呈现出爱美爱玩爱健康、怕老怕死怕孤独等个性特征,商品不仅要提供功能,更要能抚慰心灵和情绪。

　　同时消费的方式也会发生巨大变化,线上比例将进一步增加。

　　疫情总会结束的,只要业务是刚需、有行业竞争力、符合消费新需求的,疫情对业务影响有多大,疫情过后业务反弹的力量就有多强劲。真正优秀的创业者和企业家,一定能从危难中找到更多的机会实现逆袭。

　　作为20年的咖啡之翼,是亲历过2003年非典的企业,清晰记得疫情对企业的影响和疫情后的重振。

　　今年,在咖啡之翼的规划里,原本就是线上业务的发力之年,疫情的出现加速了这一进程,也促使我们提升了节奏,在信息化、数据化建设板块上,从2006年开始全面启动ERP内控管理、到2019年打下坚实基础的情况下,我们会重点拓展平台外卖、品牌电商,持续深耕无人零售业务,进一步做好品牌建设、数据沉淀以及用户精细化运营,预计开店业务及智能咖啡机业务比去年同期增长40%以上。

　　您认为此次疫情,对于企业来说,是危机大过机会,还是反之?

　　疫情过后,有抱负有追求的企业和品牌不仅不会踩刹车,而且会踩油门。

　　表面上疫情对大多数企业都带来了很大的冲击,大量企业面临生死存亡问题,没有竞争力的可能被淘汰出局腾出市场空间,但优秀的企业却都憋着劲抢反弹,扩大份额。

　　回归到常识,中国作为全世界最大的消费市场是个不争的事实,这个消费规模整体并不会因为疫情发生改变。

　　疫情对各企业影响不同,竞争格局也可能发生变化,战略节奏也会发生变化。有创新能力、有差异化价值、有充分应变能力的企业有可能在行业实现弯道超车。当然也有行业里的抗风险能力差的企业将中途离场。

　　可能出现两级加速分化。

　　“危机对于有准备的人永远是战机,每一次危机的产生都是改变市场格局的机会。”

　　咖啡之翼一致以来在持续对研发进行投入,保障了线上化、信息化有序进行。

　　我们坚信机会大于危机。

　　经过此次疫情,您对企业未来经营发展有哪些思考?准备做出哪些部署和调整?

　　第一,品牌是企业最坚实的护城河,品牌力是企业最最核硬的免疫力。

　　经过这场疫情,消费者会趋向于选择更有安全感可信赖的品牌,越来越多的企业将发现品牌力才能带领企业在这场逆袭战中胜出。品牌是资产,但无形资产在日常情况下经常被人所忽视。经过疫情可以看到品牌是保险,关键时候甚至决定生死。

　　第二,对健康饮食的重视和生活回归。

　　疫情带来的是全民恐慌,在这个背景下,消费者会更领悟到食安及健康的重要性,餐饮品牌需要的食品安全将上升为第一战略。

　　同时,倡导健康生活方式,将是疫情之后大众消费的趋势变化。人们对饮食在健康有益、养生滋补、增强免疫力等功能性的需求也将提升,这也是疫情后餐饮食品争取顾客的黄金机会。

　　第三,数字化是企业关键的反脆弱能力。

　　在线化、数字化成为中国各行各业的必然趋势。这次疫情让我们再次深刻理解了lBM20年前的一个广告:要么电子商务,要么无商可务。

　　如何运用互联网、大数据,如何实现用户数据的有较沉淀?用户可链接、产品可推送、投放可精准、效果可评估?若再出现类似疫情等不可抗力,企业有能力从容应对。

　　第四,餐饮零售化的时代加速来临。

　　餐饮业将打破原有餐饮场景的禁锢,突破餐饮门店和用餐时间段的限制,向零售化转变。通过打造具有认知度的产品,并将产品进行电商化,同时也可以根据品牌定位进行产品延伸或者周边产品拓展。

　　第五,外卖品牌化、品质化。

　　随着消费者对健康的真正重视,外卖市场同样会形成品脾化竞争,品质化产品成为用户选择的重要标准,从食材的选择、到配送过程中温度的严控、包装安全、最后一公里外卖人员的健康与卫生仪表,都将成为品质要素。

　　第六,渠道布局多元化。

　　能给消费者提供高便利性,和消费者保持高粘性的多功能社区门店不仅离用户更近,在疫情下显示出抗风险能力更强。餐企可研发拓展展全渠道运营模式,进行公域渠道和私域渠道全面布局。

　　经历了这次疫情,现在您最想对自己、对家人、对员工、对合作伙伴、对客户、对竞争对手,对国家等说些什么?

　　在不可抗力的疫情下,对每一个人、每一个企业、我们的国家都是一次重大考验。

　　不确定的永远是环境,确定的永远是自己的竞争力和应变能力。

　　从小我说,我们每个公民个体对自己负责,就是对家人负责、对团队负责、对社会负责。

　　我们坚信,没有一个冬天不会过去,没有一个春天不会来临。咖啡之翼走过了风风雨雨的20年,也经历过当年的非典,我们有信心和囯家和人民和团队和客户一起,众志成城、共克时艰,很快迎来恢复生产振兴发展的春天。

　　危机对于不同的人意义不同,

　　暂时蹲下,只是在等待发令枪响起。

　　有的已经在为明天起跑而奋力准备,而有的还在忙着为荒废的昨天补课。

　　疫情过后,优秀者,只会踩油门,不会踩刹车。

　　人如此,企业亦是如此。

　　对未来的真正慷慨,是把一切献给现在。