康典：“老爷子”的全生命周期

　　乍看，巨变的时间跨度不过一年。

　　这一年也是康典真正对新华“动手术”的一年。市场、业界人士都睁大了眼睛看康典如何对新华“动手术”，新华如何“变革”。康典在这一年到底做了些什么？

　　除了“以客户为中心”战略转型的种种举措，除了因推进战略落地而进行的组织变革之外，在业务方面，新华保险明确了各条渠道的定位和策略，在个险渠道实行了新的基本法：通过对合格以及绩优指标的标准设计，使营销员队伍发展导向明确，核心人群更趋稳定；其次，通过纳入经营津贴项目，从制度上引导主管提升团队管理意识，提高主管团队的自主经营能力。

　　在新华保险2014年投资者／分析师开放日上有这样一组数据：营销员队伍正式及以上层级的占比从去年的50.8%提升到63.6%，客户经理层级占比提升6.2%，月均新增人力同比提升29%，月均新增合格率同比提升12%，月均新增绩优率同比提升9%。新华保险的表现在业界立刻“亮”了。

　　每一项的提升都掐住了“七寸”，令业绩呼呼往上窜。新华保险的表现在业界立刻“亮”了。

　　位列寿险行业三甲的新华保险似乎在一夜之间变得备受瞩目。12月18日，新华荣获“2014卓越竞争力本土保险公司”大奖。

　　不过，业界没有看到银发的康典全世界奔波，远至海外，近至城郊，深至四级基层机构的身影；没看到新华人那乾坤扭转的半年多是怎么过来的。

　　去年一季度，新华保险市场排名掉至第六，几乎被挤出前七。数据显示，2013年1月份保费收入119亿元，同比负增长10.3%，市场份额与保单件均价值都在下滑。那也是过去两年业绩下滑的延续。“引入新的价值考核体系，需要时间去理解消化的队伍表现出不适应”是导致下滑的一个原因。

　　这也是新华创立17年来最为艰难的一个开门红。如此开门不利结果把市场搞懵了——这还是昔日能勇善战的大新华吗？很大程度上，对保险公司而言，开门红好与否意味着规模、市场地位能否保得住。

　　时任董事长的康典按捺不住了：新华必须改变。原本第一届任期结束，成功带领新华实现A+H同步上市，康典可以“功成、名就、身退”，但他又站了出来。从2013年3月开始，第二届连任董事长还兼任CEO和执行委员会主任，而原总裁何志光改任首席运营官。

　　2013年3月，新华推出新的管理模式——“执委会+七大区域”，“执行委员会”为公司最高决策机构，强化科学决策机制；全国39家分公司根据区域市场发展特点划为七大片区，由总公司委派公司高管担任各区域一把手进行督导指挥——所谓“七剑下天山”，旨在督战新华转型。

　　在有的人看来，尽管康典是个金融宿将，但毕竟是保险新兵，何况是与有着近三十年保险从业经历的何志光比较，康典能做出不一样的业绩吗？现在看来，短短不到两年的时间，结果毋庸置疑。

　　2013年底公司总裁何志光因个人原因辞职时，康典曾执意挽留，无果。2014年8月，寿险业老将原中国人寿总裁万峰加盟新华麾下，接任公司总裁一职。

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