康典：“老爷子”的全生命周期

　　但激情过后是冰冷的现实。冬天很快来临。2012年首份财报的翌年——2013的颓废开局让新华人傻眼了。

　　康典视2013年的“涅槃重生”为其职业生涯中的一个重要“章节”，此“章节”甚至超过上市这篇文章。

　　事后，康典坦言，新华最困难的时候已经过去，经过2013年的非常磨炼，他深信新华的这支团队。“像2013年上半年这么艰难的日子都度过了，以后还有什么好怕的？”

　　康典卯足了劲，新华人也如此。消失的激情再度燃烧起来。

　　那是一个关于2014年“开门红”的故事。

　　2013年半年工作会时，康典提出规模、价值和利润三个正增长。督战之下，新华做到的同时还甩掉了一些坏毛病。以至于到2013年12月时的业务猛得收不脚。康典着急了，通过总公司视频会议系统，在两天时间里“一对一”跟24个分公司老总谈。“你们喘口气，给开门红留点劲吧。马上开门红了。”康典说。人家回答，“不是我想上，收不住，队伍自己来交保费。放心，开门红也做好准备了。”

　　没辙的康典搬出《庄子·逍遥游》。

　　他告诉新华人此时要做“鲲鹏”，要背负青天，鸟瞰大地。因此得适当“降温”与“升温”。

　　当然，新华今天的转型巨变并非一蹴而就，亦有赖于两年的转型铺垫期。

　　早在2010年，康典为推动公司“以客户为中心”的战略转型，专门带总公司的一队高管到携程去参观其客户服务流程。他希望新华也能提供像携程那样的客户体验。这就要建一个CRM(客户关系管理系统)系统。这当时是在2010年，寿险业还没有人提出“以客户为中心”的战略转型。为此，新华保险将财富渠道作为试验田，旨在未来新华各个渠道都可以使用CRM。

　　这其中蕴含康典对互联网的独特理解。他说，互联网最核心就是两个字：客户。“打造责任清晰，持续连贯，全方位的，覆盖客户全生命周期的服务是新华走上全新的客户关系的必由之路。”康典说。

　　新华战略转型的核心目标便是“创造极致的客户体验，和客户之间建立相识、相知、相信、相依的全新客户关系。”康典认为如果做到了，保险业务不可能干不好。

　　“康典的不少观点都很前沿，几乎是个技术控。”一位新华保险内部员工说。

　　2012年开始，康典牵头起草《财富规划手册》，参与新华培训体系建设，进行架构调整，建立大培训体系。

　　康典勾勒出这样一幅战略蓝图：以客户为中心体现新华的战略制胜；全生命周期服务体现服务制胜；极致的客户体验体现细节制胜；九大体系、三大能力则是整体制胜；转变观念和作风是文化制胜。

　　不过，这是要奔着寿险第一梯队的架式吗？新华保险目前的保险收入已进入前三甲。

　　康典可不这么看。“前三甲？不是的。从综合实力来讲，新华离一些优秀的同业公司尚有差距。这个要承认，保费只是单纯指标。从综合实力上来讲我们需要投入更多的努力。”他说。

　　而受康典推崇的一些同业保险公司其实也在研究他的思想。事后，康典才知道这些。

关键词：新华保险