张近东：苏宁已趟出互联网零售道路

　　我们应该感谢互联网，因为借助互联网技术，苏宁打破了的成长天花板。近6年来，苏宁沿着互联网+零售的发展路径，一直专注于三件事：

　　一是，在建设消费者平台的过程中“+渠道”。过去在传统连锁时代，苏宁渠道的增加只能靠不断的开店，但门店不可能无限开下去，覆盖的范围总有盲点，成本效益总有极限。而借助互联网技术，苏宁已经形成了门店、PC、移动、家庭的全渠道布局。在我们不断尝试店面升级的同时，我们在PC、移动平台运营上正逐步走上轨道，我们借助收购PPTV进而进入“客厅大屏”，所有这些，就是为了形成与消费者全场景的融合。我们在平台的技术和运行能力不输给任何一家。在移动端的增长是高于行业平均水平的，占比到现在已经超过50%了。

　　二是，在提升产业链价值的过程中“+商品”。过去受限于空间，门店的SKU最多也就几万个，只能专营某一类商品，现在苏宁已经建立了电器3C、超市、母婴、百货、金融、文化等不同消费特性产品的全面组合，品类已经实现了大幅扩充。从红孩子收购、开放平台上线，超市正式运营到PPTV内容产业链正在进行的整合，都是为了向消费者提供更丰富、更专业的商品选择。从供应链的角度来看，互联网的时代就是要将商品的需求和商品的制造无缝打通，通过数据进行精准制造和精准营销。

　　有人问苏宁全品类扩展到这么多会不会忙不过来？我早在09年就提出苏宁要超过沃尔玛，13年提出要做“沃尔玛+亚马逊”，但沃尔玛太重，亚马逊太轻，我们就是要超越这种太重或太轻的模式。不断超越是苏宁一直在追求的，正是互联网给了我们更大的发展空间。在这方面，我们已经有了成就，我们从空调、家电、3C，到红孩子母婴、超市，又到百货、内容、文化等等，苏宁已经形成了自己的体系和发展平台。未来苏宁的盈利，不是一个简单的商品差价，我们带来更多的增值服务内容，比如我们的互联网金融，尤其是今年围绕消费者产品方面已经逐步显现出来，让用户运用我们的易付宝、零钱宝来理财，我们是一个全品类，全服务的过程。

　　三是，构建零售业核心竞争力的过程中“+服务”。多年来，我们在零售行业积累的物流、资金流和信息流的能力主要用于服务自营，但现在借助互联网工具，我们升级为物流云、金融云和数据云，转化成社会化的产品对外开放。在物流上经过20年的超前资金、技术投入布局，坚持自营经验积累的模式，在一季度已经对外开放，意味着已经从过去的投入、成本中心转变成为我们的利润中心。苏宁近几年围绕消费者综合金融、供应链金融整体解决方案而形成的具有鲜明特色的金融云，大家也将看到数据层面的显示。当然，苏宁6月份即将上线的“数据云”服务将为合作伙伴的运营成本降低，推广效率提升，乃至供应链体系的变革带来明显效果。

　　借用一句流行的说法，“这是一个最坏的时代，这也是一个最好的时代”。对我来说，这一定只有一个结果，这就是一个最好的时代。

　　正是由于互联网，才有可能让我们以更优的成本组合铺设一个全渠道的平台，无缝的融入到所有可能的消费场景之中，让消费者以最近的距离、最佳的体验触碰到苏宁，带来渠道成本的下降；

　　正是由于互联网，才有可能让苏宁全品类经营的理想得以快速实现，才有可能让苏宁体系内大量优质资产转化为消费者的财富增值，带来销售规模的扩大；

　　还是由于互联网，才有可能把苏宁多年来打造的核心能力转变为对合作伙伴的增值服务能力，从成本中心转变为利润中心，带来盈利模式的进化。

　　过去的6年对苏宁来讲是不平凡的6年，苏宁在压力中憧憬未来，我们自己可以承受，但看到台下很多的老面孔，看到你们对苏宁的坚守，我们唯有的行动就是把自己的路更坚实的走下去。只要我们现在更加坚定的走自己的发展道路，不会再等到三年五年，我们会很快在不同阶段中不断的爆发。我们做互联网不是做很多形式的东西，而是在我们的思想里，在我们的骨子里，用真正的成绩回报给我们的投资者。

关键词：张近东,苏宁,互联网零售,服务