通用电气董事长：没人会拒绝和我见面吃饭

　　初试

　　走马上任之际，他的周围一片惨淡：全球经济滑坡、9·11的巨额索赔、塑料市场利润率暴跌、电力系统需求锐减，飞机业务也进入下跌周期。他被诟病杰克·韦尔奇(Jack Welch)时代连续10年两位数增长的利润止步。2002年及其之后的两年，通用电气的利润增幅分别只有2.9%、7.1%和6.6%─这样的数字与杰克·韦尔奇相比黯然失色。

　　更糟的还在后面。在金融危机初露端倪时，伊梅尔特警觉地看到其金融部门的巨大泡沫─这让它危险地暴露在2008年年底的信贷紧缩打击之下。伊梅尔特被迫充实储备金，并重组通用金融。在金融危机达到顶点的时候，公司股价骤跌至1991年以来的最低水平，几经恢复，其股价最多仍只是韦尔奇时代最高值的一半。

　　这并非伊梅尔特的首败。1994年，由于原材料成本上涨，他所在的通用塑料部门亏损高达5000万美元。在年会上，他不得不尴尬地从晚宴上早退。韦尔奇发现并叫住他说：“我很喜欢你，而且我知道你能做得更好。不过，你如果不能收拾好这个烂摊子，我会把你扫地出门。”伊梅尔特只好回答称：“如果没有达到预期的目标，不必烦劳大驾解雇我，我会主动辞职的。”最后，他不但保住了自己的工作，还取代了韦尔奇，并向世界显示他如何领导这样一家声名显赫的公司─其创始人是发明大王托马斯·爱迪生(Thomas Edison)，它是美国工业王冠上的明珠、超级CEO的黄埔军校。

　　与前任韦尔奇一样，伊梅尔特在45岁时晋升为CEO，他已花费整整13年打造“伊梅尔特王朝”。绿色创想、健康创想、反向创新、工业互联网······任何最前沿的趋势都会成为纳入GE的企业战略。伊梅尔特重新规划了投资组合，积极向未来的行业领域扩张，如绿色能源、水利和医疗保健等。而全球化被视作他对GE最大的改造。一个数字或能证明这一切─2001至2012年间，GE来自美国以外的收入占总收入的比例从35%增加到60%多。

　　若无意外，依照通用电气长久以来的惯例，伊梅尔特仍将有七年时间在其中留下自我印记。博斯咨询数据显示，大型公司首席执行官的平均任期仅为6.3年─留给他的时间显然则长的多。

　　《从优秀到卓越》(Good to Great)一书的作者吉姆·柯林斯(Jim Collins)对这一现象评价说：“100多年来，通用电气公司最擅长的本领似乎就在于，它总能在合适的时候选择合适的人。”此言不虚。通用电气诞生以来总共只有过9位领导人，这一数字比同期入主梵蒂冈的罗马教皇还要少。更令人讶异的是其每一位继任者均会抛弃前任的做法，如此周而复始，进而带来GE的生生不息─这种周期性的革命所取得的连贯性堪称惊人之举。

　　伊梅尔特亦迥异于其前任。杰克·韦尔奇偏爱金融服务，伊梅尔特则避之不及；韦尔奇通过不断制订并实现具体的盈利目标来博取华尔街的好感，伊梅尔特则将资本市场的短期目标至于次要位置；韦尔奇偏爱高层频繁地在不同部门之间轮岗，使其成为业务多面手，伊梅尔特则希望部门领导尽量稳定于一隅，以便其固化成为业务专家；韦尔奇倾向于通过并购实现增长，他的时代盈利增长近40%来自并购，而伊梅尔特的并购并非直接着眼于利润，他更在意能否形成持续增长的创新能力；杰克·韦尔奇津津乐道于普鲁士将领卡尔·冯·克劳塞维茨(Carl Von Clausewitz)的理论，认为“公司的核心不是战略，而是理念”，他的理念简而言之为“如果一家公司不能在所处的行业中数一数二，那么它就根本没有存在的必要”，伊梅尔特则更脚踏实地，他从不自诩为理论家—而是“可没有那么深邃”的“纯粹的商人”，其核心理念更为简单—“我们必须自行谋求增长”。

　　韦尔奇曾提出了四项原则：全球化、服务、数字化和质量计划(即闻名遐迩的六个西格玛)。伊梅尔特并没有提出第五点主张，他说：“我所能做的最佳工作就是让通用电气公司四项原则的影响更广泛、更深入。”他坚信凡是不能与顾客接触的业务应全部实行数字化或外包出去。他亦将希望寄托在了服务上。以运输业务为例，GE甚至与铁路部门合作计算火车的最佳行车运营路线，以此牟利。

　　将通用电气从一家典型的美国公司转型为全球化公司，是伊梅尔特所梦寐以求的。他笃信的一点是如果不在全球各地买卖产品和雇用熟练员工，那么这家拥有122年历史的公司就会比现有在规模小。他又是“交易文化”的反对者—在这种文化中，雇员和经理们期待他们的部门能被随意买卖。在这些人看来，运营通用电气就像驾驶一辆公共马车，如果某匹马出了毛病，那么就拿掉它，然后毙了它。GE一度形成了某种惯性：宁愿被他人收购，也不愿留下来进行修整，并建立长期的业务。

　　他反对只是通过财务改善，而非运营改善实现增值的交易。较之于长远，他也不简单地看利润。“如果你拉出任何一位通用电气顶层经理人，并告诉他们必须在3年内将(利润)数字从4提高到7，否则就辞职，那么，几乎所有人都能办得到。”伊梅尔特曾这样说。

　　不过，伊梅尔特并不会反对大型交易，有时并购亦是必须的。自从爱迪生通用电气(Edison General Electric)在1892年与其竞争对手汤姆森·休斯顿公司(Thomson-Houston)合并后不久，GE兼并收购的传统便一以贯之，它亦因此成为实业界大鳄，美国创新精神的象征。伊梅尔特曾因投资回报较低，以76亿美元将旗下再保险部门，授予瑞士再保险公司(Swiss Re)。也曾在一周之内，斥资140亿美元收购了维旺迪环球公司(Vivendi Universal)，又投资100亿美元买下英国造影剂公司安玛西亚(Amersham)—这是通用电气公司有史以来开价最高的几笔交易之一。

　　GE最近一笔引人注目的大收购则是GE以169亿美元收购阿尔斯通。两者在能源设备上有诸多类似产品，在蒸汽轮机、燃气轮机技术方面互补，海上及陆上风电也各有所长，这一合并将催生全球性能源设备及服务的新超级巨头。这被视为伊梅尔特全面提速的标志。

关键词： 通用电气,伊梅尔特