通用电气董事长：没人会拒绝和我见面吃饭

　　逐梦

　　中国是伊梅尔特最为倚重的市场。“GE需要有新战略来去适应在中国的发展。”伊梅尔特说，“中国是世界上最具多元化的市场，不同的需求和技术都能够在这找到市场”。

　　25年前，他首次踏上中国的土地，依照夏志诚的话说，伊梅尔特已是中国的超级粉丝。“他差不多每两三个星期会邮件或者电话询问我一些中国的情况，我还真没带给过他什么新奇的消息，因为他对中国太熟悉了。”

　　伊梅尔特期待下一步与中国国企建立更多的合作，进行更多的本土化制造与创新。尤为值得一提的是位于天津空港经济区的GE医疗生产基地。该基地投资1亿美元，是GE医疗在华的第五个生产基地，它首次将核磁共振设备生产放在中国。

　　另一个重大举措是高层管理者的本地化。GE中国已涌现首个本土CEO，刚刚履新的GE大中华区总裁兼CEO段小缨在过去四年间曾担任GE医疗集团大中华区总裁兼CEO。1996年就加入GE的段小缨，在中国市场拥有近20年的工作经验。她深刻理解本地客户的需求，上任之初，她就对基层医疗市场做了具体的战略部署：培训3000多名基层医师、1+6+N的配件网络布局，还有协同创新的新模式。受惠于此，GE医疗在华已研发7款创新技术产品，并获得25项技术专利。

　　一些创新产品备受推崇。以GE医疗超声波业务为例，传统的超声波设备体积庞大，价格昂贵，功能复杂，不适合在最看重价格、便携性和易用性的中国市场销售，GE因地制宜推出仅售1.5万美元的微型超声波设备。

　　这款设备受到农村医院的欢迎，并成为GE中国超声波业务的增长引擎。GE甚至挖掘出该产品在发达国家的用途，例如事故现场、急诊室、手术室等特殊场合，由此实现双倍增长。“大家对基层往往有误区，认为价格低就可以。事实上价格只是一个入场券，在保证价格竞争力的同时，如何把技术实用性发挥到极致，才是基层市场的关键。”段小缨说。

　　微型超声波设备的成功得益于通用电气一种特殊的组织结构—超声波业务有多个单元并存，各自担负盈亏责任。当微型超声波设备在中国启动研发之后，GE将该业务独立于其他专注于高端产品的业务单元之外，并采用了本土团队。伊梅尔特甚至对该模式进行了总结，他将其归纳为五大关键原则。即把权力转移到增长所在地；从零开始开发新产品；从零开始建设本土增长团队；确立专门的目标、目标值和衡量指标；让本土团队向公司内高层主管汇报。

　　长久以来，通用电气的风险管理、成本控制和生产效率都令人刮目相看，但伊梅尔特坚信正是创新研发才令GE百年不倒。他乐于将GE定义为“一家大型技术公司”，每年投入营收的6%在研发上。以GE每年千亿美元营收计算，这一数字颇具震撼力。“伊梅尔特刚刚上任就参观了纽约研发中心，他做的第一件事情就是决定投资1.5亿美元，翻修整个研发中心的建筑和设施。我想，没有比这更明显的信息了。”GE全球研发中心总裁马克·利特(Mark Little)对《环球企业家》说。利特将伊梅尔特称为“技术的狂热支持者”。

　　但只投入资金还不够。伊梅尔特还做了三件事。首先，整顿工厂，改善其外部形象。然后，将生产职能全球化。第三则是集中优势，在细分领域精耕细作。通用电气一度同时运营超过2000个项目，伊梅尔特将其减至80个。他还充实了GE的基础研发实力，使其在纳米技术、可再生能源、能源效率、环保技术等方面均能深入布局。

　　对于一家每年研发投入近百亿美元的超级巨擘来说，投资回报极端重要。伊梅尔特上任之后，GE曾遭遇两次巨大危机—2001年的“911”事件与2008年开始的金融危机。这亦令伊梅尔特开始调整其产品线和业务组合。“我们对业务组合的期待是30%金融服务，70%工业服务。我们正在分拆信用卡业务，尽管它有很好的利润水平，但我们更希望将资源投入到航空、医疗、能源、水处理等产业。”马克·利特告诉《环球企业家》，“研发活动强烈地显示出一个信息，就是GE会通过有机增长建设已有的业务，并收购其他业务，并将有用的技术为我所用—在更多的情况下，是用我们的技术去改善收购的业务。”

　　在风能领域即是如此。GE在2002年5月收购了安然的风能部门，它所看重的是安然在风机领域的大量专利。当时，安然在财会方面爆出丑闻，风能业务亦受到重挫，估值仅有2亿美元，且处于亏损状态。“我们投入了大量的金钱和资源，为它建立了世界级的供应链，帮助它面对商业客户。更重要的是，GE将自己的技术投入进去。”马克·利特说。GE最终调动了全球4个研发中心为其重达约百吨的风能涡轮机开发助力。中国研究人员设计控制轮叶角度的微处理器，班加罗尔的机械工程师设计涡轮材料，来自55个国家的研究员在尼斯卡尤纳设计动力系统，慕尼黑的技术人员则发明了能够根据风速进行调整以使发电效率最高的“聪明涡轮”。此举将电力成本从每千瓦时50美分降至5美分。在短短1年间，GE风机装机供应量就跃居全球第二。时至今日，它已成为价值70亿美元的生意。

　　伊梅尔特上任后将目光投向中国，它力推上海成立GE全球第三个研发中心。GE中国研发中心总裁陈向力见证了位于上海张江研发园区的诞生。成立时，它是仅有10人编制的办公室，陈向力从美国总部带着两个大箱子，孤身一人来到上海—14年后，仅在上海GE已拥有超过1500名研发人员，全国其他城市还分布着1500人，中国研发团队推出的在中国为中国的产品已超过50种。

　　中国制造业的勃兴令GE如沐春风。“全球的水泥厂有80%在中国。在煤化工方面，国外工厂两只手都数得出来，中国却有一大堆。这些行业带来的问题往往主要在中国发生。这也意味着解决了这些问题，中国就能走在世界前列。”GE中国研发中心高新技术总监张冰对《环球企业家》说。

　　张原本是水处理工程师，2011年起成为GE“在中国为中国”项目负责人，每年审核超过一百个科研项目，角色颇像风险投资家。这一项目由陈向力自2008年开始主导，其研发经费由总部直接拨发，总投入已超过2.5亿美元。“在过去数年，如此专注于中国市场的原因是，它是新兴市场或发展中市场的良好代表。”陈向力说。无论是业务集团，还是研发中心人员均可申请“在中国为中国”项目，博睿CT机、高炉煤气联合循环发电等解决方案均受惠于此。

　　张冰则负责项目审核。他需要审查市场需求、预期销售量、预期价格、利润率、销售渠道、生产基地、供货商管理、质量控制等诸多细节，甚至还会过问研发过程中的人力资源调配问题。“获批的关键是投资回报率和可信度。市场调研没做好，执行周期不严谨，团队能力有缺陷都会影响项目经费审批。”张冰解释说。除此之外，项目研发的成功率和适用性亦至关重要。陈向力透露在其资助项目带来的营收中，已有50%来自国外。

　　水处理即是GE研究院遭遇的难题之一。作为制造业大国，中国企业正产生大量成分复杂的工业废水，许多种类在国外前所未见。另一方面，中国的废水处理标准甚至较多数发达国家更高。原因在于中国水体总量不占优势，废水排放量却更大；而欧美国家水资源丰沛，废水排放总量更小。“每个客户的需求都不一样。用什么样的膜、药剂、工序来完成处理都会影响到最后处理结果。这就需要水处理团队非常了解整体业务，并且能与客户展开密切合作。”GE水处理集团中国区技术总监王涛对《环球企业家》说。目前，约80名基础研究人员与王涛共同研发净水基础技术，这占到GE全球净水基础研发人员的一半以上。问题的关键在于丰富的水处理产品和净水药剂的合理搭配—研发人员还必须尽可能抵达现场，并根据实际情况有的放矢。“如果你的团队在欧美，和中国客户沟通还要用电话。那也许一个小时能解决的问题，相隔两地两年都解决不了。”张冰解释说。

　　每年，王涛的团队会向张冰提出三至四个项目需求。最近两三年来，净水项目的投资回报率越来越高。其中最为尖端的莫过于增强型MBR项目，它甚至可能收回GE净水项目所有的投资。被称为“MBR(膜生物反应器)—MAC(载体技术)”的科研项目，能够有效地将污水中难降解的化学需氧量(COD)去除至每升50毫克，甚至30毫克以下，而这被视为工业废水处理最大的挑战。

　　MAC载体投入到MBR生化池后，可以形成面积巨大的微生物友好型表面，并快速形成高密度、强活性、耐毒性的生物膜，循环进行吸附、预富集、生物降解和再吸附难降解的有机物，就能有效去除COD。“通俗来说，膜反应发生器是用细菌来吃掉污染物，但污水中的毒物会令细菌容易死亡。通过载体技术，细菌能结成‘部落’，不再单打独斗，进而提升抵抗力。”王涛说。该项目自今年年初上市以来，全球订单已超过3000万美元。

　　除了水源，GE还将目光投向天空。其杀手级产品是航空发动机。GE航空在华一共管理维护着3550台发动机。除了正常运营，工程师们还必须思考如何利用大数据管理发动机，使其达到最佳使用状态。GE研究发现，航空公司每年都会接收大量数据，但只有10%被真正使用。这些数据包括飞行员的驾驶习惯、天气状况等，甚至包括飞行时的空气质量。通过自主研发的数据软件，GE可以帮助航空公司进行数据挖掘。在北美它已与多家航空公司签署协议，对飞行数据进行监控和分析，进而修改发动机设计，最终降低航空公司成本。“GE可以分析飞行员操作飞机的行为方式及飞机的内部数据，分析出如何改善飞行员的运营方式，最终减少浪费。”GE航空大中华区总裁向伟明说。

　　GE对大数据的发掘极为精细，甚至将发动机维修成本与空气污染情况关联，通过数据分析发动机部件受环境污染的程度，最终优化发动机的维修流程。今年3月，GE与东方航空(2.49, -0.02, -0.80%)在上海签署战略合作框架协议。根据协议，未来双方将在飞机分析应用、发动机管理分析应用、燃油管理项目、SEC运行支持等领域开展合作。GE还将利用发动机厂家的经验和技能，通过培训帮助东航提高发动机管理的工程能力，以及为东航提供六西格玛培训项目。

关键词： 通用电气,伊梅尔特