顺丰自营便利店铩羽而归 成本远远超过预期

　　点评：

　　突破“卡口”，需要三问

　　我儿子学校便利店的生意一直很好，但老板常换，直到这个小老板出现。他搞精品零售，符合学生喜好，店虽小但进出货频次很高；他搞网购代购，给那些没有线上支付能力及背着父母隐匿消费的学生提供亲哥般的解决方案；他搞快递代收送，为快递企业在附近小区进行送货、收货；他搞增值服务，免费为相熟的学生存车、借电话等，甚至寄存学生不愿、不敢拿回家的物品。更过分的是，他还搞小额金融信贷，给老主顾一定金额与时间的赊账，变相鼓励美国式生活方式。

　　一个小老板，在一亩三分地搞起了多业态混业经营，最大化运用时间、空间的立体商业模式，这是房租、人工等传统经济要素成本上涨及互联网经济对传统商业冲击等不利因素下，基于实践、边行边试的一种自下而上式的民间智慧。

　　与这种自下而上式民间智慧相对应的，正是顺丰这样的行业领军品牌自上而下进行顶层设计的纠结与困惑。再看中国汉字的这个“卡”字，恰如其分地体现了上上下下想要顺畅地突破“卡口”多么困难。撕开洋洋洒洒案例背后的纠结，其实不难发现问题的症结，是一种从今天视角出发的明天式迷茫，是一种基于迷茫之下，对今天既得利益的不舍。概括来讲，在顺丰便利店战略的迷茫之下是“顺丰之惑”：

　　毫无疑问，顺丰在初步实现全国性网络布局之后，如何实现“物流最后一公里”的战略性卡位，是谋得后一步竞争优势的关键，而如何布点、布多少点、以多大代价布点显然又有一连串选择题，是选择一网缺“点”还是一网多点？自营扩张存在前期投入高、单品价格高、消费人群低的特点，而真正实现规模效益后，又能获得运营成本低、采购成本低、消费者粘度高的好处，初创“两高一低”与规模“两低一高”如何取舍？收购加盟还是自营扩张？单业深耕or混业整合……

　　想起长江商学院曾鸣教授关于企业战略抉择的三句话——大舍大得、大赌大赢、大拙大巧。对于顺丰自营便利店战略，王卫及其管理层恐怕要做好“顺丰三问”：

　　一问：不创新摸索，行不行？我们老说改革是摸着石头过河，当你看到亚马逊[微博]的无人飞机开始送货试验、阿里联手海尔旗下日日顺推进配送与安装相结合的“崂山”项目升级版、各地出现多形式快递自取柜等，以“物流最后一公里”为命题创新求变，已取得一定成绩的顺丰需要持续不断地沿着战略目标痛苦地突破。

　　二问：不大舍大得，行不行？马化腾表示，腾讯如果没有微信，可能是一场灾难。而事实上，正是腾讯的内部竞争机制，让这场原本企业级别的灾难降为公司级别的灾难，倒下去几个失败的研发团队，但出来一支竞争力超强的微信新军。因此，包括顺丰在内的更多传统企业需要用互联网行业的颠覆性发展思路，在群雄逐鹿的竞争中最先壮士断腕，尤其要基于明天视角下看今天的成本代价与模式危机。

　　三问：不结伙上山，行不行？网络上曾有一句话，最可怕的事情是，比你优秀的人比你还努力。事实上，如今要命的事情出现了：一群比你还优秀的人，不仅比你还努力，这些人还凑到一起搭伙过日子。作为商品社会中最为重要的一环，如今物流业资源的重组正在不以人的意志为转移般地快速发展，这就需要更多的企业具备主角意识，但也需要有在资本、跨界、共赢方面做配角的思想准备。因此，顺丰便利店战略需要较长时间在“顺丰1+N”模式探索中找到真正适合自己的道路。

　　“通则不痛，痛则不通”，所以“卡”是一种很难受的状态；“卡”，又是一种重叠状态，是“上”与“下”的交融，也就是新老矛盾交替、利益冲突融合的状态，所以“卡”是一种很不好动分离手术的状态；“卡”，有一种希望，就是上下同心、内部同欲，只要“上”与“下”的中间笔画顺畅、通达，所有吃哇乱叫状态的笔画都变成了一种成长道路上的装饰。

关键词：顺丰,自营便利店,物流