邮储蓄势

　　盈利模式

　　邮储银行的战略重头戏在于零售信贷业务，目前小微企业贷款余额超过5000亿元，其中小额贷款笔均约6万元

　　转型之初，邮储银行的“创业难题”，是尽快为其存在央行、高达万亿元的资金找到多元化的盈利模式。

　　当时，监管当局代表管理层，希望邮储银行能够独树一帜。

　　2007年初，时任银监会副主席、分管邮储银行的蔡鄂生在接受财新记者专访时表示，“第一，不要以为这是一家新成立的银行；第二，不要以为完全按照传统商业银行体制运行——那是不现实的。”蔡鄂生认为，邮储银行的激励机制也应不一样，“如果邮储也像其他商业银行一样，用高薪的方式引进人才，在城市展开高端客户的争夺，那可能就是死路一条。”

　　组建之初，邮储银行的公司章程里就明确，要充分依托和发挥网络优势，完善城乡金融服务功能，以零售业务和中间业务为主，为城市社区和广大农村地区居民提供基础金融服务，与其他商业银行形成互补关系，支持社会主义新农村建设。

　　“成立以来邮储银行各方面发展的梯级增长，证明商业模式、市场定位、产品定位选对了。”吕家进说。

　　他介绍，邮储银行选择了大型零售商业银行的战略定位，近年来的业务发展路径是“从两端到中间、供应链一线牵”。两端业务即小额贷款和批发业务，中间即公司信贷业务。“总行提供全行主要的收入来源；分行来奠定未来发展的业务基础、客户基础、品牌基础、产品基础、信贷发展策略。”

　　一端的模式是强总行，总行集中更多资金做好批发业务，包括债券、货币市场、金融同业，包括大企业贷款。几百人集中管理全行资产的70%-80%，这需要一支高素质、高度专业的人才队伍。

　　另外一端是分行，主做小额贷款，越小越好。“为什么做‘小’，第一，没有竞争，或者竞争还并不充分；第二，客户群体非常广泛；第三，信贷风险分散，因为额度低、金额小、又分散，即使出点问题，对全行影响也不大。”吕家进说，“从‘小’入手，小额单户农户单笔贷款一般不超过5万元，商户贷款单笔一般不超过10万元，从商户贷款慢慢过渡到小企业，然后到中型企业、大型企业。”

　　目前邮储银行的零售、公司、资金同业三大业务板块中，利润贡献占比较大的是资金同业业务。

　　批发业务最初从信贷资产转让做起，后过渡到以银团贷款为主。批发业务的信贷审批集中在总行，各地分行主要负责营销。

　　邮储银行的战略重头戏则在于零售信贷业务。吕家进介绍，邮储银行信贷业务从零起步，采取三步走的路线：2007年推出服务于农户、商户的小额贷款业务；2008年推出小企业主贷款即个人商务贷款，小额贷款业务从七省试点推广到全国；2009年开办了小企业法人贷款。截至2013年9月底，邮储银行累计发放小微企业贷款1500万笔、金额约1.7万亿元，笔均约为11万元，帮助大量小微企业解决了融资难题。其中，邮储银行的小额贷款笔均约为6万元、小企业主贷款笔均约为30万元、小企业法人贷款笔均约270万元。

　　邮储银行的数据显示，该行小额贷款在全行县域机构范围内已实现了全覆盖，在全国90%的地市都设立了小企业信贷中心，培养了约4万信贷人员。在零售存款和结算业务上，已有十几家省分行在当地排前三位，有的省分行已超过了当地的四大行，在当地排名第一，比如河南省分行。

　　零售业务成本高，业务模式主要依赖人海战术，相对息差比较高，但也需要消耗更高的人力资源成本。“风险调整后的收益率和其他类业务相当。”吕家进说。

　　邮储银行今年的新增贷款中，仍优先倾斜小额贷款和小企业贷款。今年1月-9月，邮储银行2200多亿元的新增贷款中，36%投向了小微企业。

　　“从整体看，邮储银行是一个很重要的机构，可以做很多有价值的事情，会戏剧性地改善中国农村金融的供给。”有金融专家表示。

　　审视风控

　　邮储银行采取了折衷的方式，建立了“独立审批人派驻制”，即审批权上收到地市级，而审批人员派驻到县支行，提高审批的独立性，解决前台和中后台的内控问题

　　截至今年9月底，邮储银行小额贷款余额为1361亿元，累计发放金额接近8000亿元。

　　小额贷款业务推向全国，迅速发展，业务熟练程度是否足够？内部风险控制体系是否已完善？一旦业务全面开展，机构风险控制能力的薄弱性是否会暴露无遗？这也是业内对邮储银行小额贷款业务的担心。

　　吕家进表示，目前邮储银行整体的不良贷款率只有0.54%。他表示，零售类信贷审批、风险管控的特点，第一要求快速，第二要防止审批过程之中，前中后台的失控，不能“萝卜快了不洗泥”。为此，邮储银行采取了折衷的方式，建立了“独立审批人派驻制”。由于审批人员派驻到县基层，接近客户、接近一线，审批效率就高了。

　　有专家认为，虽然邮储银行庞大的网络渠道、低成本的储蓄资金，使其有后来者居上的可能性，但这还要取决于其内部管理流程、组织体系和风险控制能力是否能真正到位。比如前述审贷权的下沉，是否会带来风控问题和不良贷款增加？

　　吕家进表示，今年邮储银行的重点就是搭建“流程银行”，建立业务流程规范的现代商业银行组织架构，加快向“流程银行”转变，对前中后台实行严格的分离，为此今年自上而下进行了非常大的改革，总行在一季度完成，省市县都在10月底完成，目前省分行基本都已完成了。改革的目的是使前台更加专业，形成综合金融服务；后台更加集中，更有效率；前中后台相互制衡。

　　邮储银行的网点最多，在谈到如何避免和监管个别网点在利诱下出现“飞单”现象，即非法违规代销理财产品，带来潜在风险时，吕家进表示，今年，邮储银行理财产品规模为4000多亿元，已经按照监管要求单独建账、独立核算，资产池一一对应；邮储银行零售、信贷类的销售系统是全国统一的，销售都是总行准入，数据全国集中。总部有一支队伍，对各地进行监测、分析、预警。

　　在被问及邮储银行曾经前后暂停过部分网点的业务时，吕家进回答说，短期的停办某项业务是加强风险防控的举措之一。比如说，网点不良率上升到一定程度，就可能采取暂停措施。

　　“邮储银行一出生就是个巨大的婴儿。创新的调整不那么容易，不像只有几百家网点的小银行那么灵活。”吕家进称，未来持续的创新、IT系统建设调整等，都将是邮储银行需要面临的挑战。

　　一位高级金融专家提醒，激励不到位也往往是内控失效的原因之一。与银行同业相比，邮储银行整体薪酬待遇偏低，但比中邮集团略高。“管理这么大的资产，如果薪酬待遇和同行差距过大，很容易受到诱惑。”

　　对此，吕家进表示，邮储银行的激励机制是向基层倾斜。邮储银行的零售业务特别是小额贷款业务建有独立的人员薪酬考核体系，“激励不高的话，没有人愿意做这种苦差事。”

　　不过，在外界看来，最大的挑战、最说不清道不明的，仍是邮储和邮政的关系。

关键词：银行,业务,邮政