邮储蓄势

　　“自营+代理”

　　邮储银行目前3.9万个网点中，只有8000个是自营直属的，四分之三的网点仍委托中邮集团代理；邮储银行2012年1100亿元收入中，470亿元归属中邮集团

　　在世界范围内，邮储银行不无例外都与本国邮政系统改革有着盘根错节的关系。在互联网时代，曾经作为人与人之间最重要联系途径、拥有庞大员工队伍的邮政系统应何去何从，至今还在艰难摸索中。但有一点可以肯定，邮政和邮储不可能完全分家，至少中国的邮政和邮储之间，相互依存的关系还将继续。

　　中国自1986年恢复开办邮政储蓄，经过20余年的演进，在邮政体制改革的统一框架中，经历了邮电分营、邮政政企分开、邮储银行组建和股份制改造等多项变革。

　　2007年3月，邮储银行挂牌成立，2008年邮储银行在全国范围内实现邮银分设，即邮政与银行分开设立——当年9月，全国分支机构完成挂牌机构组建，10月底，与全资母公司中邮集团完成分账核算，自此邮储银行有了自己独立的资产负债表。

　　但这只是第一步。遍布城乡的邮政储汇网点既是邮储银行的优势，也可以说是改革难点。如何处理好邮储银行基层与邮政企业的关系，理顺与中邮集团的管理机制，是邮储银行能否稳健发展的关键。

　　邮储银行组建后，按照商业银行法的要求，与邮政企业实现了完全意义上的分离。由于邮储银行和邮政特殊的历史渊源，人们看到邮储银行的业务办理还是在邮政局的场地内，可能产生一些误解。吕家进介绍，目前，邮储银行是一个独立的法人体系，按总分行制建立了自上而下的管理队伍。邮储银行也建立了独立的财务管理体系，业务、收入、成本核算、利润分配、投资建设，都在董事会统一领导下自主安排。

　　真正自上而下的独立经营，是从2009年开始，即2009年与中邮集团开始分账、独立核算，人、账、IT分清了，邮储银行开始作为一个独立的法人机构运营。

　　与中邮集团分家的过程，最核心的是营业网点的所有权和利润分成是如何安排，又如何定价。吕家进说，邮储银行的营业网点是采取“自营+代理”的方式。邮储银行的营业网点有3.9万个，其中邮储银行自主经营的有8000个，委托邮政企业代理经营的有3.1万个。换言之，邮储银行目前3.9万个网点中，四分之三的网点仍属于邮政，但是业务、品牌、客户都是邮储银行的。

　　邮储银行目前实行的是“双线管理”。在业务归属上，邮储银行管理自营网点，包括全部的人、财、物，邮政企业管理代理网点。在人员归属上，代理网点人员按照委托代理关系，全部归属邮政企业管理。

　　在监管部门指导下，邮政企业和邮储银行签订了统一规范的委托代理协议，每年根据邮政代理金融网点所提供的金融服务向邮政集团支付手续费。比如吸收存款、办理结算的基础金融服务，还有一些贷款委托邮政营销，但发放贷款主要是邮储银行自营的网点负责。

　　吕家进承认，比较难的是对于代理费用的定价。第一是产品种类多，第二是如何有效激励，把产品和服务做好。总的原则是按市场价格定价。邮政网点吸收的储蓄资金，邮储银行分档给付手续费，加权平均费率约为1.5%。邮政代销银行理财产品的手续费与邮储银行自营网点的手续费是同样的，根据理财产品种类的不同，手续费率不等。

　　总体而言，邮储银行每年的收入中有三分之一作为代理费用支付给了邮政，比如2012年1100亿元收入中，470亿元归属中邮集团。这是否“公平”甚至“划得来”，则仁者见仁、智者见智。

　　有业内人士指出，这种“双线管理”体制存在弊端，可能出现从激励到监管的双重标准，存在监管盲区。

　　对此，吕家进表示，邮政企业在基层从事金融服务的是独立的业务人员，相关的制度、IT系统都是邮储银行统一提供，对银行从业者的责任追究制度，同样适用于邮政代理网点的从业人员。

　　“冒险的旅程”

　　“我们的股东非常开明，充分授权，是一种战略管控，只要求我们把银行做好”

　　与世界其他邮储银行的改革一样，中国邮政储蓄银行也面临人力资源、制度建设、商业模式等多重挑战。

　　在前不久于北京召开、邮储银行承办的世界邮政储蓄银行论坛上，法国邮政储蓄银行的国际部主管Sylvie Solignac以“冒险的旅程”来形容法国邮政储蓄银行的改革。这同样适用于转型中的邮储银行。

　　“世界范围内，邮政改革比较成功的，都是介入了金融业务。”吕家进说，金融部门也可以充分利用邮政网络的优势，交叉销售产品。如德国、法国、日本、非洲很多国家允许邮政办金融，邮政储蓄银行往往是本国最大的零售银行，有着最广泛网点和客户群；美国邮政就比较困难，因为法律不允许办银行。

　　“我们的学习样板，是印尼人民银行、美国富国银行、德国邮储银行等。”吕家进说。这几家银行都已经上市，并颇受投资者青睐。

　　“组建之初，我们到印尼、德国、法国、美国等考察了十几家银行的经营模式、小微金融经验，确定邮储的学习样板、战略、实施方案。”吕家进介绍说，在亚洲，与邮储银行的业务特点契合度比较高的是印尼人民银行，它的网点多、网络大，客户结构、资产结构、产品体系，非常符合邮储银行的现状。

　　很多人所不熟悉的是，目前市值超越工行的美国富国银行，前身也经办邮政业务。

　　“富国银行的产品体系，是社区银行的定位，包括存款、结算、特别是消费金融，这和邮储银行的产品体系定位相似。”吕家进说。

　　谈及富国银行哪方面最值得邮储银行学习，吕家进表示，第一是它的市场定位，第二是它对客户的综合化金融服务，就是深度开发，让每种金融产品都能做出利润贡献。富国银行近年来在小微贷款风险控制方面的数据化、模型化很值得借鉴。

　　“做零售银行主要是降低成本，第一是降低客户调查成本，如何数据化、模型化；第二是减少运营成本，如何使得审批效率更高；第三降低资金成本吸储，如何给客户提供结算服务，如何提供多元化服务让资金沉淀下来。”吕家进表示。

　　吕家进亦提及德国邮政银行，虽然它没有委托邮政的网络开展金融业务，但通过大量并购当地专业小贷公司来拓展资产业务，“这不失为一条发展路径。”

　　无论哪种商业模式，均需要理顺机制、提高效率，建立激励和约束相容的机制，其核心是公司治理。邮储银行和中邮集团分账，改制显然只是完成了第一步。有专家认为，公司治理仍是邮储银行最主要的问题。

　　对此，吕家进表示，公司治理要求健全董事会、监事会、经营层的分权机制，目前邮储银行已经基本建立这样的现代公司治理架构。邮储银行由中邮集团全资控股，“我们的股东非常开明，充分放权，是一种战略管控，只要求我们把银行做好。”

　　财新记者了解到，在邮储银行股份公司成立前，原董事会中70%的董事来自中邮集团；在邮储银行股份公司成立后，在财政部、银监会等相关部委的支持下，邮储银行调整、充实了董事会、监事会组成人员。

　　目前，来自中邮集团的董事不超过30%，现董事会成员均有金融、财政及经济专业背景，熟悉银行业。

　　对于邮储银行是否有进一步股改的计划，是否考虑引入新的战略投资者，吕家进称下一步会积极准备。股权多元化和上市是商业银行的必然选择，需要解决资本金补充机制的多元化，而邮储银行希望引入有银行管理经验的战略投资者，在风险管控、产品研发、IT服务等方面提供帮助。

　　“深化改革，加快转型”将是邮储银行下一阶段的中心任务。吕家进表示，邮储银行将继续依托网络优势，按照公司治理和商业银行管理要求，不断丰富业务品种，不断完善营销渠道，不断提升服务能力，致力于为广大客户提供更全面、更便捷的金融服务，努力把邮储银行打造成为一家资本充足、内控严密、营运安全、品牌卓越、竞争力强的大型零售商业银行。

关键词：银行,业务,邮政